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        集團管控的挑戰與困惑 集團管控咨詢解決之道 集團管控咨詢的價值 集團管控案例與擴展

        什么是集團管控

        集團管控是以戰略為先導,釋放集團組織效率,增強集團“活力、影響力、控制力”,整合各單元資源和能力,形成集團價值與協同效應的是一個動態管理體系,集團管控是母公司對“分子公司管理”的管理。集團管控是跨層次的。從根本上看,管控是一種控制行為,有黑箱控制,白箱控制和灰箱控制;也可分為前中后控制。

        杭州博思咨詢根據企業的實際情況,運用集團管控理論,參照國內外優秀企業的管理實踐,提供的從集團定位、管控模式、組織和流程設計, 到資金管理、風險控制體系設計的全套系統性集團管控咨詢服務,以解決集團管控的種種難題,如管理層級多、控制鏈條長、成員企業相互獨立且關聯交易眾多、管 理協同效應差、資金調度難和資源分配不公等。集團管控的重點在于促進集團內部協同效應發揮的內部資源整合,以及作為保障協同效應實現的規范治理和有效管控。


        集團管控有三大管控模式:

        財務型管控:側重于管控理念與模式的導入;

        戰略管控:側重于管控在組織、流程層面的體現,對生產經營活動的影響;

        操作性管控:側重于管控在作業層面的具體落實,解決如何做、如何做得更好、更高效的問題。

        博思管理咨詢運用“三大”管控體系切實、有效的幫助企業解決組織管理能力構建難題,經多家大型企業集團實踐檢驗,成效顯著。


        企業在集團管控方面普遍存在的問題:

        角色錯位。 集團總部功能定位不清,總部管理手段的“缺位”和“越位”,集團公司組織架構存在缺陷,總部戰略管理能力無法發揮,集團模式名存實亡大多沿襲大工廠或單體企業的管理模式;導致集團總部的價值不能充分發揮。

        能力不足。集團層面的管控資源與能力嚴重不足,導致管理輸出能力不足;

        治而不理。專業委員會淪為董事會的“花瓶”;董事會議事決策“一言堂”;外派董監事和高級管理人員的管理缺失。

        山頭主義。名曰“集團”實際卻“集而不團”, 組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。

        信息黑洞。表現為經營計劃有頭無尾、執行不力;企業經營成本居高不下等。

        教條主義。管控模式“一刀切”或“一定終身”,不能適應不同業務單元的特點和所處發展階段。

        極端管控。誤用管控模式,下屬分子公司眾多,并未區別對待,呈現出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三種極端的典型狀態。

        集分無度。集分權拿捏不準,要么過度集權,無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度;要么過度分權,各自為政,業務協同效應無從發揮。

        方法缺乏。集團管控的手段和方式缺乏,管控有形式沒內容,總部對下屬企業信息掌控不及時,成員企業“暗箱操作”;集團管控缺少科學的評估和監控手段,管控效果無法估量,特別是總部對分、子公司的高層管理人員如何管控、考核、激勵,缺乏有效辦法。

        協同缺乏。對外擴張時,總部管理模式無法輸出,分、子公司各行其是,無法實現復制效應;總部與分、子公司的管理權責不清晰,母子公司的權限邊界劃分不清楚;分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況,根本不能形成戰略協同;集團兼并收購過程后無法實現深度整合,管理無序,內部資源配置混亂,整體效率低下。

        財務失控?偛繉Ψ、子公司的稽核與控制體系混亂;由于主觀和客觀原因,分、子公司在預算和預算執行上,存在嚴重虛妄和不實;總部難以對分、子公司的運營實現(經營計劃、資金管理、高級人事管理等)有效監控……


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