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戰略 定位 指南(一)
瀏覽數:247   發布時間:2019-3-8

在 有關 戰略 定位 的 大量 戰略 管理 文獻 中, 各種 概念 層出不窮, 令人 目不暇接。 在此, 我們有 必要 對其 進行 整理, 即使 用 一個 框架 涵蓋 所有 概念, 提供 一個 總體“ 術語表”, 為 那些 埋頭 于 各個 研究 領域 的 專家 提供 參考。 遺憾的是, 這個 以 分析 為 主導 的 世界 里 幾乎沒有 什么 綜合 型 的 研究! 因此, 我們 在此 分享 一個 小型 模型。 我們 之所以 采用 圖形 說明( 見圖 4- 9), 是因為 在 某種 意義上 講, 只有 這種 方式 才能 讓 讀者 了解 這些 概念。 這個 模型 包含 多個 比喻: 發射 裝置 代表 一個 組織, 它將 發射體 所 表示 的 產品 和服 務 發射 到 目標 地點, 即 多個 競爭 對手 相互 競爭 的 市場, 以 期 實現 兩者 的 匹配。


我們 想 補充 一點, 就是 我們 并非 隨意 選取 這個 比喻: 狩獵 或者 軍事( 等 相關 領域) 的 含義 能夠 充分 體現 這個 學派 各位 學者 的 世界觀。 我們 利用 這個 模型 來 定位、 解釋、 描述、 分析 這個 學派 各種 概念 之間 的 聯系。

發射 裝置( 組織)

我們將 組織 比喻 為 一種 發射 裝置, 它 能 開發、 制造 其 產品 和 服務, 并將 產品 和服 務 分銷 至 目標 市場。 為了 實現 這個 目的, 組織 需要 按照 邁 克 爾· 波特( 1985) 所稱 的 價值 鏈 排列, 并 實施 一系列 業務功能。 正 如圖 4- 10 所示,

( 產品 和 服務 的) 設計 與 制造 好比 基礎 發射 平臺, 供應 和 采購( 包括 融資) 猶如 一個 發射 塔, 而 行政管理 和 支持( 比如 公共 關系 和 行業 關系) 構成 另一個 發射 塔。 發射 裝置 還有 兩個 助 推 火箭( 將 在 產品 發射 過程中 分離)—— 一個 用于 銷售 和 營銷, 另一個 用于 分銷 活動。 組織 在各 種 資源 或 資產( 包括 專利、 機械設備 等) 的 支持下, 綜合利用 各種各樣 的 能力 或 技能( 比如 研究 能力 或 低成本 制造 產品 的 能力), 實施 上述 業務 功能。 伊 丹( 1987) 將 關鍵 能力 稱為 無形 資產, 而 普 拉 哈 拉 德 和 哈 默 爾( 1990) 更加 關注 核心 能力, 即在 組織 內部 深處 長期 形成 的 能力, 并且 闡述 了 組織 的 比較 優勢 和 競爭 優勢( 例如, 3M 公司 的 產品 創新 活動 或者 美 泰 克 公司 的 優質 設計)。 比起 膚淺 或 普通 的 能力, 這些 優勢 更加 具體、 系統, 因而 在 本質上 更易 于 模仿( 比如 街角 的 雜貨店)。 組織 很容易很容易 獲得 上述 優勢, 但也 容易 失去 這些 優勢。 它們 的 通用性 大于 遺傳性。 圖   4- 10 組織 必須 維持 和 發展 這些 核心 能力, 這是 組織未來 發展 的 關鍵。 按照 波士頓 咨詢 公司( 參見 亨 德 森, 1979) 在 20 世紀 70 年代 提出 的 下列 理論, 組織 可以 通過 不斷 積累 經驗 實現 上述 目的: 組織 生產 得 越多, 學習 得 越多, 降低成本 的 速度 就 越快。 事實上, 目前 流行 的 理論 認為, 組織 應該 放棄 盡可能 多的 核心 能力, 這樣 才能 變得 精簡、 靈活, 才能 集中精力 做 最 擅長 的 事情。 剩下 的 產品 或 服務 都可以 從 供應商 處 采購。 于是, 過去 的 垂直 整合 戰略( 即 整合 上游 的 供應商 和 下游 的 中間 客戶, 以便 嚴格控制 兩者 的 活動) 被 現 在的 外 包 戰略 取而代之, 虛擬 組織 應運而生, 如圖 4- 11 所示。

組織 可以 通過 多種 方式 組合 其 能力, 比如, 通過 成立 合資企業, 與 合作 伙伴 組建 其他 形式 的 聯盟, 簽署 許可 協議, 建立 特許 經營 關系, 簽訂 長期 合同 等。 通過 這些 方式 的 不同 組合, 組織 能夠 建立 起 各種 網絡。 具體 而言, 組織 可以 進行 平行 組合, 比如, 生產 電氣 產品 的 企業 和 制造 機械 的 公司 合并 研發 機構, 共同 生產 新的 電磁 產品。 或者, 組織 也可以 按照 運營 的 順序 組合 其 能力, 例如, 一家 公司 的 設計 部門 與 另一 家 公司 的 生產 部門 合并( 見圖 4- 12)。 結果 產生了 協同 作用, 即 2+ 2= 5 的 效應( 安 索 夫, 1965)。


發射體( 產品 和 服務)

組織 沿著 價值 鏈 前行, 最終 會 創造 一個 產品( 或 一項 服務), 然后 向 目標 市場 投放。 根據 定位 學派 的 觀點, 組織 可以 實施 一套 一般 戰略, 以 完成 上述 流程( 波特, 1980)。 我們將 按照 發射體 的 性質( 大小、 形狀、 環境 等) 和 發射體 的 發射 順序( 頻率、 方向 等), 使用 這個 比喻 來 描述 這些 戰略( 明 茨 伯格, 1988)。 首先 是 表現 產品 自身 特點 的 一般 戰略。


接下來 就是 闡述 或 拓寬 所 售 產品 范圍 的 戰略。

(作者: 亨利· 明 茨 伯格)


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