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戰略定位指南(二)
瀏覽數:235   發布時間:2019-3-8

戰略定位指南(二)

發射 目標( 市場) 在此, 我們 仍然 可以 使用 這個 比喻 進行 解釋。 不過, 我們將 依次 按照 規模 和 可分割 性、 位置 以及 演變 或 變革 的 階段 來 展現 市場( 目標 地點) 的 一般 特征。

行業 和 群組 一個 市場 止于 何處? 始于 何處? 在 討論 過程中, 我們 涵蓋 了 各個 學科 領域 中 涉及 的 戰略 的 話題, 即從 組織 理論( 發射 裝置) 到 戰略 管理( 發射體), 再到 市場 營銷( 發射 目標)。 在此, 為了 進一步 闡述 發射 目標, 或者 更加 準確 地說 是 目標 區域 的 性質, 我們將 進入 經濟 學的 領域, 聚焦 于“ 行業”。 經濟學 家 的 很多 時間 都 花在 思考 如何( 通過 SIC 代碼 等 方式) 界定 各 大 行業 上。 然而, 因為 一旦 找到 一種 界定 的 方法, 很快 就會 有 戰略家 破壞 這個 方法( 這是 由于 戰略家 的 職責 之一 是 拆分 經濟 學家 界定 的 行業 類型, 比如, CNN 選定 新聞 節目 這個 領域, 將其 轉變 為 一個 獨立 的 子 行業, 即 電視 網絡), 所以 這種 界定 的 行為 大部分 都是 武斷 任意 的。 在此, 我們 認為 行業 是 相關 市場 的 組合, 其 地理 位置 因 障礙物 而 獨立 于 其他 市場。 經濟學 和 戰略 定位 方面 的 文獻 將 這些 障礙物 稱為“ 進入 壁壘”。 例如, 某種 特殊 的 專業 技術 或 與 客戶 的 密切關系 能將 潛 在的 新 客戶 阻擋 在外。 為了 進一步 闡述 這個 問題,
邁 克 爾· 波特( 1980) 提出“ 戰略 群組” 的 概念—— 其實 是一 種 覆蓋 多個 實施 相似 戰略( 比如,《 全國 新聞 雜志》 是 不同于 針對 業余 攝影師 等 具體 讀者 群 的 雜志) 的 公司 的 子 行業。 戰略 群組 可 根據 流動性 障礙 加以 區分, 所謂“ 流動性 障礙”, 是指 雖然 處于 同一個 行業, 企業 仍然 難以 移動 到 別的 戰略 群組。 我們 借助 這個 比喻 輕易 地 描繪 這些 概念, 其中 更高 的 障礙 表示 行業, 更低 的 障礙 表示 戰略 群組, 如圖 4- 13 所示。


匹配( 戰略 定位)

當 產品 和 市場( 發射體 和 目標) 匯聚 起來 時, 我們 就 遇到 了 戰略 管理 的 中心 概念—— 匹配, 或者說 戰略 定位 本身—— 產品 如何 適應 市場。 按照 合理 的 方式, 我們 首先 討論 所提 供 產品 的 廣度 和 所 服務市場 的 廣度( 波特 稱之為“ 范圍”) 是否 吻合。 然后, 我們 再 討論 匹配 的 質量 和 改進 匹配 的 方式。 一旦 確定 了 產品 和 市場 的 匹配 或 范圍, 我們 就可以就可以 將 注意力 轉向 它的 安全性—— 持久性 或 可 持續性。 在此, 定位 學派 的 概念 不太 成熟, 所以 我們 借用 這個 比喻 介紹 一些 或許 有 用的 新 概念。 首先, 我們 提出 自然 匹配 的 概念, 它是 指 產品 和 市場 之間 實現 了 非常 自然 的 匹配, 包括 產品 創造 市場 和 市場 推動 產品 的 發展 這 兩種 情況。 自然 匹配 具有 與生俱來 的 可 持續性( 例如, 可能 是由 于 轉換 成本 較高, 客戶 忠誠 度 通常 比較 穩固)。 自然 匹配 不同于 強制 匹配 和 脆弱 匹配。 脆弱 匹配 非常 脆弱, 所以 在 競爭 對手 攻擊 或 客戶 失去 興趣 時 容易 被 驅逐 出去。
如果 匹配 并不 完美( 這 在 一個 不完 美的 世界 里 司空見慣), 它 就不 容易 長期 維系, 所以 我們 開始 關注 所謂 的 強化 機制, 以便 完善 這種 匹配, 或者 轉向 隔離 機制, 以便 保護 這種 匹配。 受到 這個 比喻 的 啟發, 我們 在此 提出 三種 相關 的 戰略。

當然, 如果 存在 自然 匹配、 強制 匹配 和 脆弱 匹配, 那么 就 必然 存在 錯誤 匹配。 這個 概念 在 管理 文獻 里 還不 太 成熟, 但我 們 至少 可以 在此 分享 幾點 想法。

競爭 關系( 補償) 到 目前 為止, 幾乎 所有 的 關系 都 只 圍繞 一個 賣 家 和 一個 或 多個 目標 市場。 不過, 賣 家 和 買家 一樣, 不可能 只有 一個。 市場 存在 競爭 關系, 并且 由 多個 競爭者 構成。 他們 有可能 做得 更好 或者 具備 自己的 特色。 所以, 我們 使用 經濟學 概念 描述 各種各樣 的 競爭 模式。

可 競爭性

顯然, 市場 是 可以 競爭 的。 新的 競爭者 能夠 尋找 機會 進入 市場。 在此, 我們 特別 引用 奎 因( 1980) 和 波特( 1980) 等人 基于 軍事 戰略 文獻 而 創立 的 商業 理論。 先 發 者 會在 新的 市場 中 尋求 定位, 以 將 競爭者 排除 在外。 不過, 后 發 者( 包括 第二批 進入者) 即使 無法 完全 取代 先 發 者 的 地位, 也會 隨之 占有 一定 的 市場 份額。( 戰略 窗口 是指 在 競爭 對手 遇到 工人 罷工 等 困難, 或是 客戶 面對 匹配 變革 時 突然 變得 易于 動搖 等 情況 時, 組織 有可能 采取 領先 行動 或 后 發 行動 的 時間 段。) 后 進入者 可以 運用 多種 軍事 類型 的 戰略。后 進入者 還可能 通過 利 基 戰略( 有時 也 被稱為“ 撿 面包 屑”), 分割 一些 小型 的 市場 領域。

最后, 競爭 對手 可能 與 現有 的 競爭者 達成 合作 協議, 這樣一來, 所有 的 競爭者 都會 結成 某種 特殊 定價 或 市場 配置 的 卡特爾 組織。

然而, 真正 具有 創新 精神 的 戰略家 會 拋開 上述 所有 戰略 類型, 或者 至少 會 以 某種 創新 的 方式 將 這些 戰略 重新 組合, 以便 制定 一種 新穎 的 戰略。 對于 此種 戰略, 沒有人 能夠 說 清楚 它的 真實 情況, 所以, 目前 我們 也就 無法 用圖 來 表示 了!





作者--明茨伯格

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