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        績效管理體系的挑戰與困惑 績效管理體系的解決之道 績效管理體系咨詢價值 績效管理體系案例介紹

        績效體系案例介紹:

        一、公司背景情況

        zwx公司是集研發、設計、生產、銷售于一體的機械制造公司,注冊資本為人民幣5000萬元,現有資產逾億元。公司屬于技術及知識密集型高新技術企業,,。該公司在績效管理方面,主要在以下方面存在不足:

        1、企業戰略不清晰,對影響企業績效的關鍵因素關注不夠,戰略重點不突出。

        2、縱向上各管理層級之間目標沒有相互支撐與聯系,

        3、橫向各部門績效目標欠缺內在聯系,沒有形成內部客戶觀念,經常導致部門之間的矛盾不斷,關系緊張。

        4、績效評估只評估基層員工,對部門經理及以上人員評估標準不清,全憑高層管理人員印象進行主觀評估,對高層管理人員比較熟悉的領域往往評估較嚴。

        5、為考核而考核,目前的績效管理主要集中于績效考核,然后發放績效工資,對績效的改進漠不關心,績效考核后,員工依然不知道自己的弱點是什么,績效如何才能得到提升。在某些情況下,即便知道對工作績效應該從哪些方面進行衡量,也不知道該如何去做。

        6、沒有科學的績效考核方法,評估標準主要取決于領導對員工的主觀判斷。

        7、主管人員不重視對績效考核結果的應用,沒有有效地將績效管理與人力資源的其他工作聯系起來。

        8、職能部門經理的績效工資與部門績效無關,員工績效工資與企業經營狀況無關,導致經理不關心部門績效,員工不關心企業經營。

        二、博思咨詢的績效解決方案

        1、縱向上設計三層次績效管理結構公司從企業、部門、崗位三方面入手劃分績效管理結構:

        (1)通過公司戰略目標設定與分解及季度經營檢討來確保公司層級的方向正確、策略準確。

        公司目標通過平衡計分卡對戰略進行解碼形成公司層面目標體系,部門層面有KPI及CPI指標體系工程,對CPI部分采用紅黃線管理。崗位層面針對不同人員,設計不同的考核方式。評估維度主要從績效維度、能力維度、態度維度三個維度進行評估,每個主要評估維度又由相應的測評子指標組成,對不同的評估主體采用不同的評估維度。崗位績效維度,有的如銷售人員、采購人員采用KPI指標,其他職能人員采用計劃任務。同時將公司績效與部門績效、崗位績效進行關聯,突出部門主管的責任

        2、橫向上,為解決出現部門目標沖突或者部門相互扯皮、推卸責任的現象,因此ZWX公司績效管理目標體系中專門設計了橫向評估目標,引入內部客戶觀點,從流程出發設計績效,客戶滿意度指標,并引入周邊績效概念從流程的角度,流程保證目標的互相支撐;例如 解決項目管理中的跨部門合作問題(如新產品研發、GMP認證中的團隊合作),由指定對整個流程負責的部門對其他部門以部門周邊績效方式進行評估。專項任務由主辦部門評估其他部門協作配合。解決部門績效目標設計橫向失衡的問題,通過縱向目標設計與目標質詢后,以部門周邊績效評估保證內部客戶滿意,以態度與能力評估提供達成優秀業績的保障。

        3、績效目標修正,績效目標制定后并非固定不變,必須根據內外環境的變化做出相應調整。ZWX公司主要采用問題監測、季度述職與目標質詢、個人績效管理循環方式來確保各季度績效目標對企業總目標達成的支撐。每個季度評估時進行經營檢討,以問題經營的方式對企業整個經營管理活動中存在的各項問題進行及時、有效的發現,按照問題的性質及特點用及時、準確而系統的方式來預防問題、解決問題

        4、考核程序上,強調形成目標計劃—檢查輔導-評估改進的績效循環,并設置了會議管理體系。企業戰略流程、運營流程與人員流程,(1)通過公司目標規劃與季度經營檢討來確保公司層級的方向正確、策略準確。(2)通過季度質詢、述職檢討、部門評估來保證部門中間層級支撐。(3)績效運營層面的績效管理循環與評估維度來確保個人層面的任務完成。在績效管理循環中,不同層次重點不同。公司層面:總目標確定、目標制定及修訂,包括競爭策略確定、經營檢討;部門層面:以業績檢討為目標的述職管理,包括季度與年度述職、目標修正;員工層面:績效管理循環.包括業績、能力、態度評估。

        5、考核責任劃分上,同時不同層級的人員承擔不同責任.不同的職能部門在企業績效管理系統中的責任也不同。通過對這些部門的責任清晰定位,使公司各個部門都參與到績效管理中,保證績效管理體系的實施:企業管理部負責競爭策略、績效監控和績效評估;人力資源部負責績效監控、績效考核和績效結果應用;同時財務部也負責績效監控

         

        三、ZWX公司績效管理體系應用效果

        ZWX公司三層級績效管理結構設計成功,經過績效管理整個過程的實際運作之后,從總的運行情況來看達到了如下效果:

         

        1、 三層績效管理保證了公司運作形成良性循環,達到了公司整體目標與部門、個人績效目標的協同,提高了整個組織的績效,通過對公司、部門、個人三者彼此相連的績效管理和應用,真正發揮了合力的作用,同時也促進了各部門的協調與合作。

        2、 三層級績效管理表明了員工績效目標的來源,使員工了解了工作本身的意義,增加了工作意愿;重新進行工作分析,每一個職位都有相應的職務說明書,使員工明白各自的崗位職責,明確努力方向;強調績效改進與員工個人發展,打消了員工原來認為績效管理不過是重新制定一些條條款款來控制員工、并在效益工資中扣員工工資的顧慮,在提高個人績效的同時,也提高了公司與部門績效。

        3、績效管理循環使管理者投入一定的時間,和員工形成了良好的合作關系。使上級主管不必介入到所有事務中,通過賦于員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策,從而節省管理者的時間,減少員工因職責不明兩產生的誤解;減少出現當上級主管需要信息時沒有信息的局面。

        4、但在以后的績效管理體系中,ZWX公司還應在戰略規劃、指導與培訓、相關管理模塊跟進、領導力的提升、績效管理的定位、注重業績的理念與文化、外部資源的借用等方面做更多的工作,使績效管理體系更加完善。

         

        四、案例點評:

        這是一個關于績效管理體系設計的案例。為了彌補公司在績效管理當中存在的不足,zwx公司從企業、部門,個人三方面入手劃分績效管理結構,然后分別從縱向和橫向兩個維度著手進行績效目標體系設計,井依據內外環境的變化隨時作出相應的調整,最終達到了令人滿意的效果。對于那些面臨案例中所述的績效管理問題的企業來說,該公同的績效管理體系設計實踐具有一定的參考價值和借鑒意義。

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